周雪光，1959年2月生，斯坦福大學(xué)社會(huì)學(xué)系教授、系主任，李國鼎經(jīng)濟(jì)發(fā)展講座教授，弗里曼-斯伯格里國際問題研究所高級(jí)研究員。1978-1982年就讀于復(fù)旦大學(xué)國際政治系，獲學(xué)士學(xué)位。1984-1991
年就讀于斯坦福大學(xué)，獲社會(huì)學(xué)碩士、博士學(xué)位。1991-1994年任康奈爾大學(xué)社會(huì)學(xué)助理教授，1994-2006年任杜克大學(xué)社會(huì)學(xué)助理教授、副教授、教授，2006年至今任斯坦福大學(xué)社會(huì)學(xué)教授。主要研究
領(lǐng)域?yàn)榻M織社會(huì)學(xué)、中國國家治理、官僚制度。代表作為 The State and Life Chances in Urban China: Redistribution and Stratification,1949-1994.（Cambridge University Press. 2004），《組織社會(huì)學(xué)
十講》（北京：社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社. 2003），《從官吏分途到層級(jí)分流：帝國邏輯下的官僚人事制度》（《社會(huì)》2016（36.1）: 1-33.）、《從‘黃宗羲定律’到帝國的邏輯：中國國家治理邏輯的歷史線
索.》（《開放時(shí)代》2014( 4):108-132.）?，F(xiàn)任北京大學(xué)教育學(xué)院、清華大學(xué)社會(huì)學(xué)系、中國人民大學(xué)社會(huì)學(xué)系兼職教授，香港科技大學(xué)人文社會(huì)科學(xué)部咨詢委員會(huì)成員，臺(tái)灣中研院社會(huì)學(xué)研究所學(xué)
術(shù)咨詢委員會(huì)成員，Management and Organization Review高級(jí)副主編。
長途旅行返回，趁著倒時(shí)差的時(shí)間，看了HBO的五集電視劇《切爾諾貝利》（Chernobyl）。這部電視劇2019年五月份上演，前些日子聽到許多推薦贊譽(yù)之詞。1986年，位于前Soviet烏克蘭的切爾諾貝
利核電站發(fā)生了核反應(yīng)堆爆炸的重大事故，導(dǎo)致人類動(dòng)物生態(tài)環(huán)境的長遠(yuǎn)影響，至今仍有2000多平方公里的區(qū)域因核輻射影響而廢棄荒蕪。這個(gè)電視劇即是這一事故發(fā)生及其事后處理過程的藝術(shù)再現(xiàn)。
我一直對(duì)這種“based on a true story”的影視類型別有鐘愛，想來原因是可以從自己的體會(huì)或觀察中找到解讀思考的資源，借以豐富自己對(duì)現(xiàn)實(shí)社會(huì)的感受。特意查了一下網(wǎng)-----上關(guān)于這個(gè)電視劇的真實(shí)性
程度的各種報(bào)道。許多經(jīng)歷了這場(chǎng)事故的烏克蘭人也觀看了這部電視劇，包括參與事故初期救援的工程人員。根據(jù)多家媒介的報(bào)道和評(píng)議，包括對(duì)經(jīng)歷人的采訪，這部電視劇的大致脈絡(luò)、時(shí)間、事件
和主要人物是真實(shí)可信的，但具體情節(jié)和對(duì)話是虛構(gòu)的，以藝術(shù)加工來吸引觀眾。關(guān)于電視故事的爭(zhēng)議性最大的一點(diǎn)是事故責(zé)任的承擔(dān)問題，即在多大程度上是一線工程人員的過失，還是核電站體系
的失誤。關(guān)于事故發(fā)生的直接原因、過程及其組織失敗等方面，并無太多爭(zhēng)議。
這個(gè)故事中的一系列事件問題可以說是組織學(xué)研究的“教科書”般的案例，我在講授組織社會(huì)學(xué)課程時(shí)也引用了類似的案例來討論組織過程和機(jī)制，例如美國航天飛機(jī)“挑戰(zhàn)號(hào)”爆炸事件。這個(gè)重大事故
不過是我們司空見慣的組織現(xiàn)象在一個(gè)特定情形下的表現(xiàn)而已，也正因?yàn)槠錁O端情形而導(dǎo)致了極端結(jié)果，才引起了我們的專注。
一
信息，信息，信息！或許這是理解所有組織現(xiàn)象的一條主線；對(duì)于切爾諾貝利事故來說，也不例外。事故前關(guān)于核反應(yīng)堆設(shè)備潛在風(fēng)險(xiǎn)的信息屏蔽，事故過程中對(duì)各種信息的收集、加工、解釋，事故
后對(duì)原因和后果相關(guān)信息的扭曲掩蓋，這一主線貫穿了五集電視劇的始終。
感謝這部電視劇，為觀眾包括我提供了這一事故的科普掃盲工作。導(dǎo)致事故的線索大致如下：4號(hào)核反應(yīng)堆芯發(fā)生爆炸，是由于一系列出乎意料的偶然事件的匯集而致：外在因素導(dǎo)致核電站臨時(shí)停
電，核反應(yīng)堆非正常運(yùn)轉(zhuǎn)，由此產(chǎn)生的“毒素”未能隨核反應(yīng)堆如常運(yùn)轉(zhuǎn)而消除；在核電站領(lǐng)導(dǎo)急于測(cè)試的壓力推動(dòng)下，副總工程師迪亞特洛夫在現(xiàn)場(chǎng)督促核反應(yīng)堆的檢測(cè)，違反了正常的操作程序，
最終導(dǎo)致堆芯爆炸的事故悲劇。
回頭審視切爾諾貝利事故，信息問題從兩個(gè)方面促就了這個(gè)重大事故：第一，信息問題影響了關(guān)于核反應(yīng)堆安全性的判斷，盲目決策引起事故發(fā)生；第二，信息問題導(dǎo)致對(duì)事故后果的誤判，造成延
遲居民疏散決定的重大失誤。組織學(xué)關(guān)于信息與組織的知識(shí)積累，可以幫助我們很好地解剖這個(gè)個(gè)案。無妨看一下信息在事故發(fā)生過程中的作用的幾個(gè)鏡頭。
其一，信息與經(jīng)驗(yàn)。信息并不是中立或直觀無誤的，需要人們的加工解釋，而參與者已有經(jīng)驗(yàn)或知識(shí)在這里扮演了重要角色。一個(gè)鏡頭是：當(dāng)一線操作技術(shù)人員提出，上級(jí)關(guān)于繼續(xù)測(cè)試的決定不符
合操作規(guī)定時(shí)，副總工程師告訴他們，在核電安全問題上，他有更長的經(jīng)歷、更為豐富的經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，這種操作并不成為問題。于是，檢測(cè)過程繼續(xù)下去，隨著一連串事件與應(yīng)對(duì)的慌亂
之中走向堆芯爆炸。
其二，信息的解釋和使用受到各種政治因素的影響。電視劇中驚心動(dòng)魄的一幕是，有關(guān)部門刻意隱瞞核反應(yīng)堆設(shè)計(jì)上的問題，即在特定條件下（毒素累積），啟動(dòng)安全鈕（AZ-5）不但不能終止核
反應(yīng)過程，反而會(huì)催化這一過程，導(dǎo)致爆炸。副總工程師之所以敢于力主測(cè)試，是因?yàn)樗e(cuò)誤地以為，一旦出現(xiàn)事故苗頭，可以隨時(shí)按下這個(gè)安全鈕（AZ-5）來終止這一過程，不致災(zāi)難。體制中的
信息屏蔽使得當(dāng)事人無法做出理智的決策。
其三，信息與技術(shù)。我們通常以為，技術(shù)手段的提高可以改進(jìn)信息質(zhì)量，提高信息使用的有效性。但在切爾諾貝利事故過程中，技術(shù)并沒有提供有益的幫助。事故發(fā)生初期，一線人員沒有合適的
儀器來檢測(cè)核輻射強(qiáng)度；隨后的合適儀器讀到了測(cè)量結(jié)果，但因?yàn)檫@些結(jié)果與當(dāng)事人的專業(yè)知識(shí)不符而被一一否定。這里的教訓(xùn)是，技術(shù)不能解決信息問題，因?yàn)榧夹g(shù)為人們操作使用，而人們帶
著他們的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、利益來使用信息。
一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，專業(yè)知識(shí)塑造了特定的思維定勢(shì)，成為解讀信息更為頑固的障礙。事故發(fā)生后，一線操作人員將堆芯爆炸的信息傳遞到廠長和總工程師那里時(shí)，并未被采納，因?yàn)楹笳叩膶I(yè)
知識(shí)限制了他們的想象，而是從邏輯上推斷和解讀事故原因和性質(zhì)（水池爆炸），排除了核反應(yīng)堆爆炸的可能性。即使后來得到核輻射計(jì)量的準(zhǔn)確信息，但因?yàn)榕c決策者的專業(yè)知識(shí)相悖，他們寧愿
相信技術(shù)的失誤。
這一事故的重大后果之一即是救援不當(dāng)，沒有及時(shí)疏散周圍的居住人口。從以上鏡頭上可以看到，正是關(guān)于信息收集、加工、解釋的一連串失誤，導(dǎo)致了這個(gè)重大災(zāi)難。
二
觀看這部電視劇，讓我再次聯(lián)想到馬奇的“有組織的無序”這一組織決策模型。不同目標(biāo)、多重過程、不同經(jīng)驗(yàn)。觸目驚心又司空見慣。這個(gè)故事放在前Soviet的官僚體制背景之下，有些意 形態(tài)的意
味。其實(shí)，類似的事情在任何官 體之中都可以看到端倪的。無獨(dú)有偶的是，切爾諾貝利事故的同一年，1986年1月，美國航天飛機(jī)“挑戰(zhàn)者號(hào)”在發(fā)射過程中起火爆炸，七位宇航員喪生。物理學(xué)家Ric
hard Feynman作為調(diào)查團(tuán)一員，參與了調(diào)查過程，并寫下了自己的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我在講課中用此作為教學(xué)案例。不妨沿著前面的線索舉幾個(gè)例子。
信息與經(jīng)驗(yàn)。挑戰(zhàn)號(hào)失事的起因是，在過于寒冷氣溫下，各部件連接處的密封塑膠墊片不能如期擴(kuò)展，導(dǎo)致燃料流出，引起爆炸。在發(fā)射前夕，Thiokol公司（橡膠墊片制造廠家）的工程師提出，室
外溫度低于設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，不同意發(fā)射。但當(dāng)時(shí)的主持經(jīng)理說道，以前在如此低溫條件下也成功發(fā)射過，沒有出現(xiàn)過問題，他告訴Thiokol工程師“戴上經(jīng)理的帽子”。不難看出，參與人員同樣是依靠過去經(jīng)
驗(yàn)來解釋信息，作出判斷的。
信息、身份與技術(shù)。在“挑戰(zhàn)者號(hào)”失事的調(diào)查過程中有這樣一幕。物理學(xué)家Feynman發(fā)現(xiàn)，NASA（美國宇航總局）官方有一個(gè)關(guān)于航天飛機(jī)安全性的估測(cè)：失敗概率為十萬分之一。這個(gè)估測(cè)意味著
，平均來說，宇航飛機(jī)每天飛行，270余年才會(huì)發(fā)生一次事故。Feynman追問這一估測(cè)的依據(jù)從何而來，卻發(fā)現(xiàn)毫無憑據(jù)。于是，他讓三位NASA工程師（其中一位任宇航局經(jīng)理）寫下他們各自關(guān)于
航天飛機(jī)的失事概率的估測(cè)。兩位工程師分別給出同樣的估計(jì)，1/300。但那位同是工程師出身的經(jīng)理卻給出了與官方一致的估計(jì)：十萬分之一。當(dāng)Feynman追問這一估測(cè)背后的道理時(shí)，又是毫無憑
據(jù)?？梢?，不僅不同的知識(shí)導(dǎo)致了不同的信息解讀，而且人們的不同身份也會(huì)導(dǎo)致不同的信息解讀。
1986年1月28日 美國"挑戰(zhàn)者號(hào)"航天飛機(jī)升空后爆炸
組織依常規(guī)（routine）行事，即運(yùn)行于既定的程序中，其中也包括專業(yè)知識(shí)。事發(fā)后，切爾諾貝利一線操作人員反復(fù)強(qiáng)調(diào)，We did everything right，即按照常規(guī)程序進(jìn)行操作。然而，一旦意外事故
發(fā)生，猶如出軌的高速列車，常規(guī)的組織慣性恰恰推動(dòng)其以原有的高速?zèng)_出。
在這個(gè)意義上，上述事故可以說是常規(guī)的悲劇。組織常規(guī)塑造了權(quán)威關(guān)系，角色認(rèn)知和服從命令、聽從指揮的習(xí)性。組織建立常規(guī)來確保行為的穩(wěn)定性、可信性。但常規(guī)導(dǎo)致的行為定勢(shì)恰恰在最為需
要主觀判斷時(shí)將其交付于習(xí)慣力量。過去的成功給了我們自信心，幫助我們解讀新的情形。但一旦新的情形與過去經(jīng)歷相悖，基于過去的解讀就會(huì)導(dǎo)致重大誤判。而且，信息加工解釋通常是在時(shí)間壓
力和任務(wù)壓力下做出的。
當(dāng)然，還有一個(gè)另外情節(jié)，副總工程師急于啟動(dòng)檢測(cè)以便邀功請(qǐng)賞，是這一事件的直接誘因。但是，我們?cè)谌粘５慕M織過程中不都是如此行事的嗎？我們不也是按照組織提供的激勵(lì)來安排自己的工作
節(jié)奏嗎：或突擊加班以便完成任務(wù)，或加快發(fā)表速度以便滿足晉升指標(biāo)，等等。
另外，信息的加工解釋發(fā)生在一個(gè)多重過程的生態(tài)環(huán)境中。斷電導(dǎo)致測(cè)試延遲，導(dǎo)致白天與夜晚班組更換，從而誘發(fā)了一線操作人員與往不同的經(jīng)驗(yàn)匯集，也因此影響到了參與者決策動(dòng)態(tài)過程。也就
是說，組織決策不是孤立發(fā)生的，而是與許多其他過程相互作用。組織決策結(jié)構(gòu)試圖建立在一個(gè)封閉系統(tǒng)中，但這是極為困難的。越是封閉的系統(tǒng)，越難以承受意外事件的沖擊，正如切爾諾貝利事
件所展示的那樣。
三
在這部電視劇的結(jié)尾部分，科學(xué)家列加索夫在審判庭上詳細(xì)解說核反應(yīng)堆運(yùn)作原理和事故原因。此時(shí)作為科學(xué)家的列加索夫是從全能的上帝視角來呈現(xiàn)這一過程的?？上У氖?，作為身在組織中的我
們并不具有這一全能視角，我們時(shí)常必須在高度壓力下，依靠有限的經(jīng)驗(yàn)和理性來迅速做出判斷和決定。
20世紀(jì)初，德國社會(huì)學(xué)家韋伯首先提出科層制組織（bureaucracy）這一新型組織形式時(shí)，他強(qiáng)調(diào)了科層組織的準(zhǔn)確、及時(shí)、高效的優(yōu)勢(shì)，適應(yīng)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和工業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)的需要。在這一理論模
式中，等級(jí)結(jié)構(gòu)有利于自上而下的指令傳遞和執(zhí)行。但在這一制度中，自下而上的信息搜集、加工、解釋存在突出的組織問題，這是社會(huì)科學(xué)日益關(guān)心的課題。
信息是有代價(jià)的。這意味著，個(gè)人或組織層次上收集或使用信息，都有節(jié)約信息成本的沖動(dòng)，即在自己熟悉的領(lǐng)域附近尋找信息，從而導(dǎo)致所謂的“近鄰效應(yīng)”和途徑依賴。而組織也因?yàn)樾畔⒊杀静?/span>
斷調(diào)整人事和結(jié)構(gòu)安排，從而導(dǎo)致穩(wěn)定的信息來源和加工渠道。同樣的信息，經(jīng)過不同組織過程的加工，會(huì)導(dǎo)致不同的結(jié)論。早在1970年代，心理學(xué)家Irving Janiss提出了“群體思維”（Group think
）這一概念, 用來解釋了美國外交政策的一系列重大失誤。其基本思想是，思維相近的人們構(gòu)成相對(duì)封閉的群體，信息源重復(fù)狹窄，思路互為強(qiáng)化，因此走進(jìn)死胡同，喪失遠(yuǎn)見能力。
想象這樣一個(gè)組織過程：組織晉升機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)那些成功的官員。結(jié)果不難預(yù)料，最后進(jìn)入高層決策的都是那些在過去環(huán)境中有成功經(jīng)驗(yàn)的官員；換言之，決策高層是適應(yīng)過去環(huán)境而成功的經(jīng)驗(yàn)匯集。
這里的危險(xiǎn)是，一旦環(huán)境變化，過去經(jīng)驗(yàn)不再適用時(shí)，則他們決策的經(jīng)驗(yàn)依據(jù)就會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤決策。在切爾諾貝利和挑戰(zhàn)號(hào)的片段中我們已經(jīng)窺視到這一情景。這一情景也一再出現(xiàn)在許多組織興衰的
過程中。
寫下上面的文字時(shí)，我想起了那句話，生命之樹常綠，而理論是灰色的。與驚心動(dòng)魄、生動(dòng)鮮活的電視鏡頭相比，這里文字記下的組織學(xué)發(fā)現(xiàn)和道理，一旦說開了，是那么的簡明直觀，甚至可以
說平淡無奇。不過，這些平淡無奇的道理告訴我們，在那些或生動(dòng)鮮活或刻板俗套的人物形象和故事情節(jié)背后，有一些沉著恒定基色般的永恒道理，它們超越了組織邊界、領(lǐng)域邊界，甚至國家邊界。